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關于商業模式變革與企業文化創新的十點思考

——兼談幾個典型經驗的啟示
賈春峰


    近幾年來,我國的企業管理、企業文化界有很多新創造,這包括遼寧建行系統項宏同志提出的零文化管理模式和江蘇黑松林劉鵬凱同志的心力管理文化。
    關于零文化管理模式,我這次重點思考了這個模式中的開放式的自循環系統,這個具有實質意義,反映了零文化管理模式的核心內容,再細化,就是形成自主、自動、自創、自優、自覺、自醒、自控、自我激勵、自我約束的自循環系統,也可叫自循環機制。
    關于江蘇黑松林劉鵬凱同志倡導的心力管理,這樣一種精巧的企業運作模式,精心精準和富有濃重的人情味,打動人心、心心相印、心心互動的人性化經營管理文化,也引起了業界和世人的廣泛關注,得到了公認和普遍好評。這次我也進行了再認識、再研究、再思考。
    我認為,對于我們自己的企業創造的新經驗,應該認真總結和分析研究,從中獲得一些理性的認識,獲得新思維、新見解、新觀點、新方法。因為對于理論研究來說,傾聽時代的呼喚,尊重實踐的權威,這才是真正體現了馬克思主義的科學的認識論。
    下面我從典型實踐經驗出發,特別是受到互聯網時代海爾變革創新“公司再造”的啟示,對于新形勢下的企業商業模式變革與企業文化創新,講十點想法,或者說十個觀點,應當說是十個不成熟的觀點。
     第一個觀點,新形勢下的企業商業模式變革與企業文化創新,是一個相互促進、相互依存、相輔相成、相互融合的“一體化”發展過程。它們之間并不是孤立的、相割裂的,不能搞成商業模式與企業文化各說各的話,二者是交織交融地發展前進。
    海爾的張總講過,“時代變化太快,商業模式必須隨之改變”,“21世紀企業的競爭不是產品,而是商業模式的競爭”,“海爾在當下的思路和對策是商業模式的轉型”。我們看到,海爾商業模式變革的內容是全面深刻的,這包括網絡化、平臺化,講“平臺有個非常不錯的定義,就是快速配置資源的框架”;包括整合全球資源,“世界就是我的研發部”;包括“人單合一,雙贏模式”;包括改掉科層制,打破官僚主義,在海爾的平臺上創建微小公司(已有兩千多個),搞“利共體”“自主經營體”。企業變成了一個平臺,能給員工創造一個機會,讓員工發揮他自己的作用,發揮他自己的聰明才智,員工可以創造一個企業;包括改變原來企業的流程,“海爾再造”目標的三個“無”:企業無邊界,管理無領導,供應鏈無尺度;包括“將傳統的在指令下的創新,顛覆為自創意,自發起,自組織的滿足用戶體驗的企業”!懊總人都要自主去創業,否則你就沒有生存的地位。所謂自主創業,就是說,不要等上面下達命令,你要自己去創造機會,自創意,自發起,自組織”;包括人事管理、對傳統的會計制度和財務報表的顛覆;包括確立時代性和國際性是商業模式的試金石;等等。
    海爾同時又提出“應變的企業文化”,“企業文化要看能不能應變”。這就把商業模式轉型與企業文化應變融為一體了。這就是說,商業模式變革需要企業文化的應變創新,而企業文化創新不能離開商業模式的變革實踐而孤立地進行,它們是交織交融前進的。
    第二個觀點,進行商業模式變革的一個核心問題、一個關鍵之點,是在企業運作中全面確立用戶導向的新理念。2003年在青島舉行的首屆中外企業文化峰會上,我曾經舉例說,IBM有個新理念,新的廣告語,叫“隨需應變的電子商務”,“需”是“需求”的“需”,誰的需求?企業用戶的需求,顧客的需求;萜仗岢觥斑m用性商務PC”概念。所謂“適用性”,就是緊扣企業用戶的需求、顧客的需求。多年來,在我的書中、文章中、研討會發言中(包括對王安喜同志演講的點評,對國外海外有關著述的點評介紹中),曾講過從生產導向轉向市場導向,還要從市場導向轉向用戶導向、顧客導向,確立“用戶經濟”、“用戶導向”的新理念。
    用戶導向與市場導向是相互聯系而又有區別的概念。用戶的個性需求、消費需求,市場上常常沒有。
    美國一位管理學家講到:“即使在抽樣和調查選題正確的前提下,市場也只能說出其目前的需求和對產品現有特點的偏好。盡管市場還能表達出它將來的需要,但準確性要低一些,而市場將來喜歡何種技術革新或先進模式,其可靠性更低”。所以要超越市場導向,走向顧客導向、用戶導向,從而創造新的市場。
海外的《世紀變革》一書講了這樣的觀點:“思維模式應朝哪個方向改變?從生產導向轉到市場導向是不夠的,顧客導向才是企業必須努力的終極目標,因為我們不是因為必須存在而存在,顧客滿意才是企業存在的惟一意義!,“今天的經營環境已由生產導向邁進到市場導向,現在要更進一步成為顧客導向。所謂‘顧客導向’,就是把顧客的事當作自己最重要的事情來看、來處理,企業中每個人都能做到這一點時,這個組織就叫作‘顧客導向’的組織”。
企業實施用戶導向戰略,就是要把用戶潛在的需求變成現實的產品,把顧客模糊的、朦朧中的意念、意識化為具體的產品和服務。這樣也就引導了社會公眾消費,創造出新的市場。
    國外有著作把對待這個問題的企業分為三類:“一類是想把顧客引向他們不想去之處的公司;第二類是聆聽顧客意見后對顧客明確表達出來的需求做出反應的公司;第三類是引導顧客去想去之處,但尚不知該處在何方的公司”。高明的企業決策者,應當是善于引導顧客去想去之處、但尚不知該處在何方的企業家。我覺得,海爾的公司再造、海爾的新商業模式,開創了互聯網時代意義重大、影響深遠的新用戶論,也可稱之為新的用戶導向論。
    1、在企業運作中,是以企業為中心,以產品為中心,還是以用戶為中心?究竟以誰為中心呢?海爾認為,“過去是以企業為中心,現在是以用戶為中心”,“傳統企業以產品為中心的商業模式在全流程用戶體驗驅動的今天反倒成了劣勢”,“體驗經濟就是顧客參與的經濟,沒有顧客參與的不叫體驗經濟”,“現在的產品必須和用戶交互產生”,“作為企業來講最重要的是兩部分人,內部是員工,外部是用戶”,“有了用戶的個性化需求,企業必須改變”,要“從企業為中心變成用戶為中心”。這都是張瑞敏的話,是海爾的變革實踐告訴我們的。
    2、在互聯網時代,在企業的實際運作中,誰是真正的領導?由誰說了算呢?國外有一本書,書名叫《顧客是總裁》,我過去在自己的書中作過介紹和評論。張瑞敏說:“企業要聽用戶的,等于是用戶領導企業”,要從“唯尊是從”改為“唯用戶是從”。他認為,原來的層級戰略、流水線戰略、所有人都有一個上級,現在沒有了,“上級就是用戶”。原來,員工是接受上級的指令干活兒,現在,員工不應該對著上級,應該對著用戶!皢T工創業的目標又是誰呢?是用戶,要滿足用戶的個性化需求”,“互聯網時代,不是營銷人員說了算,而都是由用戶說了算”,“在網上是用戶領導企業,不是原來的管理者領導企業”。這也是海爾“公司再造”實踐告訴我們的。
    3、怎樣才能做到用戶導向呢?或者說實現用戶導向的路徑和方式方法是怎樣的呢?海爾的實踐和理論說明,從設計開始,“在設計階段就要有用戶參與”,“用戶在產品設計時就要進來,對設計提意見”。用戶要全流程參與,參與到研發、設計、制造、營銷中,所謂的“全流程并聯參與”。拿創新來說,“創新也是圍繞用戶而進行的”,“所有的創新活動,都是為創造顧客、創造用戶的”,“創新和用戶體驗是緊密聯系在一起的”,“如果背離了用戶需求搞創新,就完全不對路”。這還是張瑞敏講的,還是海爾的創新實踐告訴我們的。對此,我想概括為兩句話、八個字,就是:全程參與,全程體驗。這樣說不知是否準確?
    我記得張瑞敏同志在講話中,說過這樣一句話:“用戶永駐心中”。這句話講得好!對于企業人包括企業家和員工來說,這是一句頗有深意和富有感情、帶有中國傳統文化色彩的經典式表達。
    第三個觀點,要高度重視、開拓用戶文化的研究,更加自覺地確立這樣一種認識:企業文化是企業家文化、員工文化與用戶文化的有機融合統一。從用戶經濟、用戶導向、用戶體驗出發,從商業模式變革中的用戶主導論、用戶中心論出發,自然會引伸出對用戶文化的高度重視。講企業文化,既包含有企業家文化,也包含有員工文化,F在看來,這樣講不夠,還應講企業文化還包含有一個重要內容,就是用戶文化。用戶文化這個概念,并不是我先提出來的,早就有學者說過、寫過,我只是講過,要把企業文化看作是企業家文化、員工文化與用戶文化的有機融合統一。實際上,打開我們的一些企業文化手冊看看,其中許多內容、許多理念的表達、許多行為準則、行為規范的設立,都是為用戶的。我們的企業文化手冊的內容,也應讓用戶在實踐中、實用中用心加以體驗,F在,我們談企業商業模式變革與企業文化創新,就更應提出進一步加強用戶文化的理論研究,更加自覺地推動用戶文化的建設實踐。因為企業文化是企業家文化、員工文化與用戶文化三者融合統一、三者協調并舉、三者深層互動的文化。
    第四個觀點,企業商業模式變革與企業文化創新,要共同鑄造一個好的企業運行機制,進一步深化和拓展以人為本的內涵:開掘人的潛在智慧,激發人的創新能力。以人為本是科學發展觀的核心內容。海爾的公司再造,從傳統組織的執行者,顛覆為自主創業者,不要等上面下達命令,“自己去發現機會,自己來做,自創意,自發起,自組織”,“自創新、自驅動、自運轉”,這就在創業創新活動中,由被動變為主動了!鞍衙總人都變成自己的CEO”,“每個人都有自己的用戶”,把每個人的積極性、創造性和自覺性都在企業運作中發揮出來,這就是新商業模式對以人為本所體現出來的內在驅動力量。那位被媒體稱為企業管理大師的拉姆•羅蘭也講到,“推動變革和轉型的最終是人”,還有個說法叫“創新的主體永遠是人”。成功的商業模式、有活力的生氣勃勃的企業文化,都必須是體現以人為本的。我們在前面已談到的零文化管理的開放式自循環機制、江蘇黑松林的心力管理,都是以創新的有活力的經營管理文化來激發人的創造性智慧的。
    關于零文化管理模式中自循環機制的解讀中有9個“自”,這9個“自”,各有各的內涵,而且相互聯系,也有交叉。第一個是“自主”,是說這個零文化管理模式中,從領導層、管理層到每個員工,人人都是主人,都是主體,不要把自己當成“被管理者”!白詣印,我的書中講過自動機制,是介紹國外企業的!白詣摗,是說人人都要成為創新者,不僅要有創新的理念,而且更重要的是要有創新的行動,有內在的創新的自我驅動力!白詢灐,是人人都要追求優秀。人人都追求優秀了,事情就好辦了。還有“自覺”、“自醒”!白钥亍笔亲晕艺{控,哪些事情不可做、不能做,要有這個“自控”能力。人們常說,出問題、出事故,“事后控制不如事中控制,事中控制不如事前控制”。我看還應加上:被動控制不如主動控制,他控不如自控。這九個“自”相互配套,最后綜合形成第十個“自”:自循環系統。這個自循環系統具有自療功能和免疫功能,也可稱之為企業持續創新“治未病”的“上醫之術”“上醫良方”。這是一個很高的管理境界,應當是我們搞企業文化、搞企業管理所追求的一種境界。至于這個零文化管理模式的自循環系統、自循環機制其中應有幾個“自”?每個“自”應該怎樣表達?怎樣排列?應以項宏同志講的為準,我的這點說法、想法、僅供參考。
    對于江蘇黑松林劉鵬凱的心力管理,在評論中有這樣的話:“中國式管理是一種人本管理。人是管理模式的主體,也是運行機制的主體。從“黑松林”的故事可以看到,人的潛在智慧得到誘發,人性中張揚起浩然正氣,人自身獨有的亮點閃現而出,人的主動性和創造性受到激勵,人的職業道德和責任心越來越強,人的弱點和毛病正在改過丟棄。于是,“刺頭”變得順溜,懶散變得勤快,被動變得主動,沉悶變得富有創造活力!
    最近,還看到江蘇核電的“以心為本”做得也很好。我認為,心力管理文化、心本管理文化,都屬于以人為本、屬于人本管理文化的范疇,是人本管理文化的深化和拓展。人本管理,心本管理、心力管理是一致的,它們之間具有內在的邏輯一致性。
    多年來,我們在企業文化建設中常講,堅持以人為本,要為了人、尊重人、愛護人、啟迪人、提升人等等。新形勢下(包括互聯網時代)的商業模式變革和企業文化創新,不僅不能離開以人為本這個基本點,而且還要開拓以人為本的內涵,更好地堅持、發展和豐富以人為本。
    第五個觀點,堅持“知行合一”、“知行統一”。我剛才提過的那位被稱為管理大師的拉姆•羅蘭,在談到企業實現持續轉型時也涉及到知行關系,說是“知易行難”。海爾張總說,“有了正確的觀念就要實踐!焙柕念嵏沧晕,實行“公司再造”,創建互聯網時代的商業模式和應變的企業文化,鮮明地體現了“知行合一”、知行統一”。再看看黑松林的“心力管理”、遼寧的零文化管理模式,還有許多到會企業的經驗,都是堅持“知行合一”、“知行統一”的,江蘇核電黨委領導在介紹公司企業文化建設時也專門講到了“知行合一”。我們知道德魯克是一位管理學大家,他講:“管理是一種實踐,其本質不在于‘知’而在于‘行’,其經驗不在于邏輯,在于成果!彼灿昧恕爸焙汀靶小钡母拍。
    為什么要強調“知行合一”、“知行統一”呢?因為知與行,認知與行動,常常呈現極為復雜的狀態,可以是統一的,也可能是不統一、不一致甚至是相矛盾、相排斥、相對立、相背謬的。知行關系,在中國思想史、中國哲學史上是一直爭論的問題。王陽明對知行關系有許多論述,陽明哲學傳到日本后,又提出了“即知即行”的概念。我查了一下中國近現代史的資料,孫中山在《建國方略》中就多次專門講到這個問題。1922年1月22日,孫中山在廣西桂林學界歡迎會的演說,講的就是知行關系問題,題目就是《知易行難,還是知難行易?》。毛主席在他的哲學論著《實踐論》的開頭(副標題)和結尾為什么都要講到知行關系、講到知行統一論呢?因為這個問題,對于我們奉行什么樣的認識論、實踐論來說,對于我們的思維方式和行為路徑來說,實在是太重要了。我們進行企業文化創新,也只能堅持、也必須堅持認知和行動、理念與行為的 有機統一。不能是知而不行、知而無行,也不能是不知而行、無知而行。
    第六個觀點是,互聯網的發展是否會根本改變企業文化的基本屬性、基本定位呢?我認為互聯網時代的企業文化創新,要迎接新挑戰,分析新情況,研究新問題、新矛盾,從行業特點和企業實際出發,適時適需地提出一些新理念、新規范,要納入互聯網思維。但這并沒有、也不會改變企業文化的基本屬性和基本定位。
     二十多年以來,我國的企業文化建設,是伴隨著社會主義市場經濟體制與現代企業制度的創建相并行而發展起來的。1992年,在黨的重要歷史文獻黨代會的報告中,第一次也是同時提出了市場經濟與企業文化的概念。企業文化在當代中國的興起,是我國社會主義文化大發展大繁榮的重要組成部分。我們今天進行企業文化創新(包括互聯網條件下的企業文化創新),仍然必須貫徹以科學發展觀、以社會主義核心價值體系為統領的大方向,堅持“以人為本”,為實現企業夢、實現中國夢,為中華民族新的偉大振興,為中華民族新文化的偉大振興而貢獻力量。企業文化到底是什么?企業文化的基本屬性和基本定位是什么呢?企業文化是企業的經營管理文化。
上個世紀80年代初,企業文化理論在美國出現時,被認定為管理文化、管理學屬性,當時有所謂的“管理新潮四重奏”。所以,企業文化的出生證、身份證就定位為管理文化。但傳到中國后,大概在上個世紀末,我們覺得應加上“經營”二字,明確定位為市場經濟條件下的企業經營管理文化。在國外,有的國家管理這個概念包含有經營,可在我們國家,在習慣使用上還是有區別的。所以應提經營管理文化,而不好只提管理文化。進入互聯網時代,企業商業模式再造的實踐也說明,企業文化中許多內容屬于經營范疇,只講管理文化是不夠、不全面的。我非常感謝耿兆林、朱文秋兩位同志給我寄送了于光遠先生于1988年11月為山東《企業文化》雜志的題詞,他寫道:“我認為企業文化不限于管理文化。經營與管理兩個概念是并列的,不是前者從屬于后者。經營是直接取得效益的社會實踐,而管理是為經營提供保證,創造條件的。同時企業文化的目的也不限于企業本身,它還包括企業還要為全社會的文化事業的發展作出自己的貢獻。要全面地、當然也應是有步驟地開展企業文化工作,根據中國的具體條件,學習外國先進經驗,同時要提倡創造精神,把山東省的企業文化工作開展起來!庇诶现v得非常好,他提出企業文化不限于管理文化,要講經營、講經營管理文化,比我們認識這個問題要早十來年時間!在準備這個發言時,我正好看到在電視劇第20集《歷史轉折中的鄧小平》1978年在鞍鋼視察時講到,要學習國外先進的管理方法、先進的經營方法,他也是把管理和經營并列提出來的。
    第七個觀點,互聯網時代的企業文化創新,并不會改變企業文化的基本內涵。在企業文化中國化的發展創新進程中,有一個表達企業文化基本內涵的公式,這就是:企業文化=價值理念+行為規范。這里講的價值理念+行為規范,當然是指企業經營管理中的價值理念+行為規范。2008年,機械工業出版社出過一本現代財經小說《沒文化行嗎?》,書中主人公就是把這個公式同美國管理學家威廉.大內在《Z理論》一書中提出的企業文化=傳統+風氣這樣兩個公式并列提出而加以對話討論的。這個網上討論和這本書,我是過了很長時間后才聽別人告訴我的。機械工業出版社出了許多很有影響力的書,這部《沒文化行嗎?》就很有影響,很有特色。正如報刊評論所說的,“時下有關企業文化的著作、文章可說是琳瑯滿目,但是寫企業文化的財經小說并不多,而把一位著名學者的企業文化理論公式寫進小說,就更為罕見!边@部以企業文化為主題的現代財經小說,在說明中指出,“本書為如何克服管理瓶頸,實現可持續發展,并解決當代中國公司最需要解決的企業文化建設問題,提供了一個極其形象而完整的案例,是一部真正反映當代中國商業生活和經濟現實的財經小說!薄叭欢緯⒉皇菫闈M足公司高層管理者的閱讀興趣而著,在公司內部管理改造中所顯現出來的各個方面的相互沖突和各個層面員工的眾生相,以及組織和團隊的潛文化環境,同時隱藏在每個人心中的潛意識才是本書力主要呈現的內容。這一切就存在于你的周圍,這是正處在中國當代企業不斷改革、背景下的每一個公司白領需要了解和深思的真實生活!蔽铱从眯≌f形式寫企業文化、特別是把學者提出的企業文化公式以小說中主人公口氣進行討論對話,這部小說別開生面、可能是具有開創意義的第一部。
     話還是回到企業文化的基本內涵上來。把企業經營管理中的價值理念加行為規范作為企業文化要素設計中、企業文化手冊內容中的主干框架,是因為沒有價值理念(至于價值理念應有多少條目,要從企業實際出發),就失去了靈魂,就不成為其為文化;而沒有行為規范,只有理念文化而沒有行為文化,就不便于企業文化落地生根,不易于使有價值理念為廣大員工所確認、所掌握、所實踐,從而變成行為方式、行為習慣,并進而轉化為企業的經營業績。當然,用公式表達常常有局限性,但可以突出而鮮明地說明問題,讓人一目了然地知道該主要抓什么,什么是絕不可缺少、不可淡化的。當然,還需要指出的是,這個公式中的價值理念(理念文化)和行為規范(行為文化),并不是企業文化的全部內容,而是最主要、最重要的內容。而且還要強調指出,這兩個方面要渾然一體。從價值理念要看出它應有什么樣的行為規范與行為習慣;而行為規范要受價值理念的引導。這二者具有內在的邏輯統一的關系。這也是堅持、體現“知行合一”、“知行統一”的問題。
     第八個觀點,新形勢下與企業商業模式變革相并行交織的企業文化創新,仍然要堅持多年來企業文化建設中的一條重要經驗,也是一個重要理論概括,這就是:企業文化與發展戰略、與經營管理、與品牌建設,要相互緊密融合,做到“四位一體”。
    同時,在企業文化的建設實踐和表達方式上,要進一步、更好地體現“四好”:好識好記好用好傳播。不能搞繁瑣化、雷同化、玄虛化、空泛化,不能搞克隆、復制、生搬硬套。要力求做到理論的深刻性、準確性與表達方式的通俗化、大眾化的有機統一;ヂ摼W的發展,不應該使企業文化模式化、繁瑣化和雷同化,而應保持內生的鮮明個性和特征。
    第九個觀點,新形勢下的企業商業模式變革與企業文化創新,都不是一勞永逸的。變革與創新永遠沒有句號,沒有終點。對于企業文化理論,不可能追求一個封閉的、僵滯凝固、長期不變的體系,它只能是一個開放的、動態的不斷創新、不斷發展的過程。變革與創新將成為常態。但它們也都具有相對穩定性,在具體做法和步驟上要處理好變革流動性與相對穩定性的辯證統一關系。
     第十個觀點,我想借用中國古人的兩句話,同大家一起分享。這兩句話是說:“萬物并育而不相害,道并行而不相!。這句話出自《禮記•中庸》。好多年以前,大概是上個世紀九十年代初,我應邀參加中外名人文化研究會舉辦的一個只有幾位學者參加的學術研討會,我記得有北京大學張岱年老先生、季羨林先生,還有社科院的一位老學者和我有個漫談,張岱年就引用了這兩句話。后來在云南參加建設民族文化大省的會議時,我發言也講到此事。多年來,我一直認為這兩句話所表現的包容精神、包容大度、寬廣胸懷、和合之道,共生共存共長的和諧理念,意義深邃、精辟而偉大。這是中國人提出的偉大的自然生態哲學、崇高的社會倫理哲學。隨著人類社會的發展,會越來越證明這是亙古偉大的真理。過去,周恩來總理在日內瓦會議上的演講就引用過這兩句話,前不久習近平主席在訪歐洲的演講中也引用了這兩句話,講得非常好。
    由此我引發了一個想法,就是企業商業模式與企業文化創新的具體路徑、方式方法呈現出的形態的多樣性問題。我們應當在不同行業、不同產業、不同企業尋找、探索、研究出從自己企業實際出發的具體模式、具體形態和有效途徑。我在發言中提到和列舉了海爾這個經典案例,還有江蘇黑松林的心力管理、遼寧建行項宏提出的零文化管理模式,應當說還有很多典型創造需要總結研究,只能說我還沒有機會去學習。我希望相互學習、相互借鑒,但不能替代,不能照搬照套。應對外部世界的巨大變革的時代潮流,企業商業模式變革和企業文化創新,面臨的挑戰是共同的,但具體表現形態應是多種多樣的,應當有多種形式、多樣形態、多種途徑的創新創造。
以上說的十點,只能是我從海爾等企業創新實踐所引發的一些個人想法和初步感悟。研究企業商業模式變革與企業文化創新,這是很大的題目。搞好這項研究,要注重學習黨中央關于建設有中國特色社會主義的基本理論和路線方針政策,特別要注重學習習近平總書記的系列講話精神。這是我們進行這項研究和思考的最根本指導方針、指導思想。我將繼續對這個課題進行學習和思考。

(賈春峰,資深學者、原中共中央書記處研究室理論組副組長、中宣部原理論局副局長、正局長級研究員)

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